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危机中与客户沟通的五个步骤

发布时间:2019-03-13 02:09:06

在经历了一次痛苦的航班后,作者开始反思航空公司在客户危机沟通上的匮乏,并提出了值得借鉴的五个危机处理步骤

我从来没有看见过乘务人员在飞机上祈祷,直到这周我在极大的恐惧中向上帝祷告,希望飞机安全降落。我像罐子里的弹珠一样,在一架颠簸的飞机上摇来晃去,而这个过程又是如此之长,精神近乎崩溃。

航空公司有时会忘记自己对飞机上的乘客的生命负有。作为一名乘客常常会感觉自己的生命不堪一击,掌握在驾驶舱的工作人员的一念之间。这趟从智利圣地亚哥出发,经由安第斯山脉,飞往阿根廷布宜诺斯艾利斯的航班飞机给我留下了永生难忘的伤痛记忆。

尽管许多智利人对飞机经过山脉上空时可能会遇上湍流这件事已习以为常,但两名我以为已经做好心理准备的旅客在飞机起飞前得知这件事后感到惊骇万分,许多像我一样的外国乘客并不知道自己将要遭遇什么。

遭遇湍流的时间如此之长,过程又如此折磨人的神经,成为了许多乘客的噩梦。我本打算拍段视频,但是当时真的以为飞机会坠毁。我坐在飞机的尾部,后排的两个男人笑得歇斯底里,很明显他们喝高了。机舱里出现了诡异的一幕: 安全带也阻挡不了身体的颠簸,我们紧紧抓住扶手,耳边是两个醉酒的乘客咯咯笑声。乘客们在身体与精神的双重煎熬中试图保持冷静,期望机长能说点什么,说什么都行!我们是不是要撞向前方的山脉?我们是不是应该在生命结束之前给爱的人打一个?

没有任何解释,什么都没有,屁都没有。

当震荡渐渐平息下来后,乘务员仅仅通知了一下因天气原因推迟饮品供应。所以,你得到的消息仅仅只是你喝不了雪碧了。

诚然我们是在经过安第斯山脉,然而哪怕是简单的解释,我们也需要知道正在发生什么。

危机中与客户沟通的五个步骤

没有任何声音的飞机是可怕的,尤其对于那些没有上过飞行学校、不知道严重的湍流不会使飞机坠毁的乘客。湍流是可怕的经历。你要相信,在 30000 英尺的高空,人的生命脆弱的如同一片羽毛,一丝微风都能吹翻。航空公司是时候建立起与乘客沟通的职业素养了。

为什么没有一个飞机乘务人员觉得应该在湍流期间和之后与乘客好好的沟通与解释?在突发状况时直接与乘客沟通有一些很重要的好处。首先,乘客能够冷静下来从而保持秩序。及时的沟通也能够建立乘客与乘务人员之间的信任,能够让乘客学会在紧急状况中保护自身的安全。

为什么航空公司从不教乘务人员怎样在湍流这样的紧急状况中与乘客沟通?我不是提出这个问题的人。Mindy Kaling 在她的书《为什么不是我》中提到她在从伯班克飞往纽约市的航班上经历的一起类似的湍流事件。在书中她复述了机长在湍流飞行期间说的一段话:

「各位乘客,我是本次航班的机长... 飞机似乎遇到了雷暴雨...?」他的声音听起来很惊慌,渐而变得微弱,能听清的只有这一句:「这真是吓死我了。」然后他说道:「这真让人措手不及,太奇怪了。」

Kaling 写道,「太奇怪了?机长先生你真的不须要向我们吐露衷肠!你应该告诉我们一切都好,然后独自一人在驾驶舱默默擦汗,摩擦着手里的念珠。」

在那次航班中我不断地回想 Kaling 的书中的那一章,「奇怪」这个词在我的脑海中反复回响。我想象着广播中传来飞行员的声音:「天啊真奇怪!」但是他甚至没有向我们吐露心声。尽管我现在已经平安到达了阿根廷,但是这没有关系。在湍流这类突发状况中希望被告知情形,是乘客们都有的普遍性的需求。

航空公司为何在匮乏的沟通中渐行渐远?是不是因为明智的乘务人员不敢越俎代庖,即使是在做正确的事情。

问题出现的原因是航空公司没有明确的规章制度,也没有指派特定人员担任沟通的工作 (除非飞行员没有受到完整的客户沟通方面的训练),其余的乘务人员也不想得罪神圣的飞行员。这让我想到了 Malcolm Gladwell 在 2008 年出版的一本讲述驾驶舱文化的书《局外人》。在书中他将上个世纪 80 年代和 90 年代几次重大航空事故归因于大韩航空糟糕的安全制度。那个年代没有人有权在紧急状况中与乘客沟通,甚至没有人接受过这样的训练。航空公司内部的失误层出不穷,知道的人却闭口不言。在 2008 年十一月刊《财富》杂志中,他写道大韩航空的问题不在于飞机老化或是乘务人员缺乏培训。「他们真正的问题是历史流传下来的森严的等级文化」,他说道。

「韩国人对长辈以及上级的尊敬程度在美国是不可想象的。」他说道。在现代航空事业中这种上尊下卑的习俗会带来危险.... 因为飞机这样复杂的机器应当由一个地位平等、每个人都敢于指出机长的错误的团队来驾驶,

一架客机上应当有更多的乘务人员担任与乘客沟通的职责。这个噩梦般的旅行让我开始思考怎样在紧急事故中与客户沟通(主要是因为我本身可以有所收益)我并不指望会有乘务员闯进驾驶舱抓过机长的麦克风开始讲话。但是我相信如果有事先指派好的沟通专家,更多的航空公司会在这样的危机中受益。

至此我想要引用 Spredfast 的 Ray Rahmati 的一篇博文,Ray Rahmati 是一名曾在奥美就职的经验丰富的公关专家。他写了一篇的如何应对危机状况的综述,非常精彩。我相信他的观点适用于众多场合,而不仅仅是一场公关危机。

步:计划

1 . 写下每种可能的情境以及相应的处理过程

2 . 比方说,如果危机经理不在,那么谁能够替代这个工作

3 . 准备好使用监听平台的指导书和协议

4 . 准备好组织内部关键的利益相关者的联系方式以及他们在公共媒体中的角色定位结构图

5 . 准备好常见问题

6 . 充分了解与行业和品牌相关的法规制度

与你的员工进行沟通,及早发现一些潜在的危机是很好的做法。事实上,呼叫中心通常是早注意到异常的。将各类人员的联系方式和他们的角色关系记录下来能够帮助工作人员在危机发生时迅速地整理思路。人在压力环境下逻辑开始混乱,故而航空公司确保每个工作人员都清楚的了解相关的法规制度,这样你就可以制定合法的应对措施。

至于上文中提到的我亲身经历的那次旅行,我的建议是针对不同程度的湍流采取不同的沟通措施。任何时候都不要低估语言的力量。错误的措辞(比如说 Mindy Kaling 提到的那个飞行员竟然说天气和严重的湍流「奇怪」)只会让乘客们惊慌失措。航空公司应该对更多的和员工进行语言方面的培训,投入再多的重视也不为过。

第二步 监控

设立品牌关键字、产品、总经理、站、论坛、社群、评论站和谈论你的品牌的社会公众人物的监听站。

尽管这一步和一次糟糕的航班没有任何关系,但是它与每一场公共关系的噩梦密不可分。在进入第三步的操作之前充分了解群众的声音很重要。有些主管只想闭门造车,这是极大的错误。你对客户的情绪了解得越多,你就更有可能找到一种体贴而又真诚的方式回应客户的声音,知识真的是力量。

第三部 评估

1 . 有些大肆谈论你的品牌的人置之不理更好

2 . 这个时候应该考虑好进行干预的时间和方法

我在上文中提到不要明显地忽视顾客们糟糕的处境,处理顾客们的恐惧、失望以及愤怒很重要。然而,回应并不是万全之策。一个人会寻找任何可能的借口发表自己的主张,在有些时候,人们仅仅只是需要一个发泄情绪的机会,而此时的回应就是不作回应。你需要的是人们根据事实基础作出自己的判断。

第四步 行动

1 . 行动上如履薄冰,让观众们感受到你在这里并且愿意倾听他们的声音,这个品牌也愿意做任何事来挽回局面

2 . 态度上真诚坦白,强调品牌的目标,但不宜太过夸张

至此就是常识问题了,品牌遭遇危机时没有什么比躲藏在企业身后止步不前更糟糕了。危机时刻,的品牌会放弃企业的庇护,核心领导人会站在公众面前承诺对所有的结果负责。每个人都免不了与他人的生意往来,而快的失去他人好感的方法是危机时刻的缄口不言。我乘坐的那次航班中没有乘务人员采取行动,这是他们失去人心的直接原因。

第五步 反省

1 . 反思你的计划是否有漏洞?

2 . 未来的活动是否需要补充额外的资源或工具?

3 . 观众中是否出现了我们未曾预料的新问题?

这一步在企业术语中是「项目总结」。危机的余波中有哪些问题?能不能换一种不同但是效果更好的处理方式?有没有的公司能够遵循高标准的事故评估并设法改善下一次的工作?令人痛心的是我确信飞往阿根廷的那次航班的乘务人员根本不会考虑这个事情。也许大部分的智利人和阿根廷人对安第斯山脉上空的湍流司空见惯,甚至早有准备。但是毫无准备的其他人呢?显然他们不在航空公司的考虑范围。

总而言之,虽然这些步骤不可能立即实施,但是航空公司可以设立一个特别工作组来预先实践这些步骤,从而帮助他们做好应对危机的准备。意外随时可能发生!如果你不迅速作出应对,乘客们会做出难以预料的行为。你能想象出比婴儿嗷嚎大哭、水瓶乱飞、有人跪着祈祷更糟糕的场景吗?

尽管有些人从不愿意承认哪里不对,但是未雨绸缪终归会让你受益匪浅。记住,没有计划就是计划失败!

本文来源:Forbes 译文创见首发 由 TECH2IPO / 创见 尘大大 编译 转载请注明出处

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